Was Banken von Toyota lernen können

Strategien für effiziente Prozesse in Retailbanken

Toyota verfügt über eines der erfolgreichsten industriellen Systeme der Welt, indem es Mitarbeiter zu herausragenden Experten ausbildet. Auch Banken und Sparkassen könnten hiervon lernen, um ihr Standardmengengeschäft effizienter zu bewältigen.

Was Banken von Toyota lernen können

Finanzinstitute können von Toyota viel über effiziente Prozesse lernen.

Es ist spät geworden – wieder einmal. Was CEO Dr. Huber in letzter Zeit vermehrt umtreibt ist nicht etwa die neue Strategie für sein Kreditinstitut. Hier hat sich die Bank seines Erachtens gut aufgestellt. Es kommen ihm aber immer mehr Zweifel, ob die Organisation in ihrer jetzigen Form in der Lage ist, die ambitionierte Strategie auch wirklich umzusetzen. Es mangelt nach wie vor an Effizienz in den wichtigsten Prozessen, obwohl Mitarbeiter intensiv in die Six Sigma-Methodik eingearbeitet wurden. Mehr noch, er hat den Eindruck gewonnen an eine Grenze gekommen zu sein, an der es schwer geworden ist, die Produktivität weiter zu steigern. Das ist natürlich in Anbetracht der hochgesteckten Ziele nur schwer zu akzeptieren.

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Die fehlende Effizienz gefährdet wichtige Zielstellungen. Erklärtes Ziel von Dr. Huber ist es, die Kosten im Kreditbearbeitungsprozess um 40 Prozent zu reduzieren. Es gilt aber, nicht nur an den Kosten zu arbeiten, sondern auch ambitionierte Qualitätsziele zu erreichen. Von diesen Vorgaben ist der Kreditbereich allerdings meilenweit entfernt. Ihm ist klar, dass eine gute Strategie scheitern kann, wenn sie nicht gut umgesetzt wird.

Dr. Huber grübelt darüber nach, wie es gelingen kann, dass im operativen Geschäft tatsächlich jedes Rad perfekt ins andere greift. War die Six Sigma-Initiative womöglich der falsche Weg?

Ein Blick hinter die Kulissen der Automobilindustrie

An diesem Abend im Büro liest Dr. Huber eher zufällig einen über den Opel-Verkauf an den PSA-Konzern. Was er dort mit Blick auf die jahrelangen Verluste von Opel liest, erinnert ihn im übertragenden Sinne an seine Bank. Carlos Tavares (CEO von PSA) wird darin wie folgt zitiert:

„Mein Eindruck ist, viele Probleme rühren daher, dass Dinge bei Opel überdimensioniert sind, dass sie zu viel Energie verbrauchen, dass Abläufe nicht effizient genug sind“, sagte er. „Wir müssen immer, überall und in allen Funktionen, viel effizienter werden. Die Autoindustrie ist noch immer ein Ort, in dem es unglaublich viel Verschwendung gibt.“  (Konkrete Zahlen: Opels Produktionskosten liegen 50 Prozent höher als bei Peugeot und Citröen).

Ferdinand Dudenhöffer, Professor für Automobilwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, berichtet über einen ähnlichen Fall in der Branche. Volkswagen und Toyota sind zwei Mitbewerber, die sich beide mit ca. 10 Mio. verkauften Kraftfahrzeugen im Jahr auf Augenhöhe im Markt begegnen. Allerdings benötigt Toyota hierfür ca. 345.000 Mitarbeiter, Volkwagen hingegen ca. 594.000. Im langjährigen Mittel verdient Toyota doppelt so viel pro Fahrzeug wie Volkwagen. Offenbar hat Volkswagen ein Effizienzproblem, so .

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Verschwendung? Vielleicht müsse er ernsthaft prüfen, in welchem Maß Verschwendung tatsächlich in seinem Institut umgreift, denkt Dr. Huber. Wenn es selbst in unserer industriellen Paradedisziplin, dem Automobilbau, noch so viel Verschwendung gibt, wie sieht es dann erst in Banken aus? Mit Blick auf die Aussagen von Herrn Tavares und Herrn Prof. Dudenhöfer schlussfolgert Dr. Huber, dass sein Kreditinstitut massiv von Verschwendung betroffen sein muss. Trotz einer Flut von Kennzahlen liegen ihm keine belastbaren Informationen vor, wie hoch die Anteile an Verschwendung und echter Wertschöpfung in den wichtigsten Kernprozessen tatsächlich sind. Es gibt demzufolge auch keinen Plan, wie Verschwendung systematisch durch Wertschöpfung ersetzt werden kann.

Qualifizierte Mitarbeiter beschäftigen sich mit der Verwaltung von Verschwendung

Weitergedacht bedeutet dies, dass viele seiner Mitarbeiter zwangsläufig damit beschäftigt sind, Verschwendung zu steuern und zu verwalten. Und die Bank? Sie muss enorme Kapitalmittel aufbringen, um Verschwendung zu finanzieren. Er wird immer nachdenklicher. Ist das industrielle Konzept zur Bearbeitung der jährlich ca. 2 Millionen Kreditanträge der Bank wirklich durchdacht und zukunftsfähig?

Was können Retailbanken vom industriellen Champion Toyota lernen?

Die Königsdisziplin industriellen Handelns ist die Fähigkeit, Ressourcen und Kapital für Prozessoptimierungen genau da zu investieren, wo sie für eine erfolgreiche Ausführung der Strategie am notwendigsten sind. Genau an dieser Stelle gibt es in Banken oft ein großes Defizit – Toyota ist in dieser Disziplin Champion. Meist sind die etablierten Organisationsstrukturen in Banken die größte Barriere für dauerhaft effiziente Prozesse. Retailbanken sind meist nach Abteilungen und Funktionen aufgebaut, anstatt nach dem Fluss der wertschöpfenden Schritte. Typisch ist beispielsweise, dass Verantwortliche für ihren Teilprozess beeindruckende Prozessverbesserungen erzielen, dies aber nicht zu einer Verbesserung des Ganzen führt. Dies klingt paradox, ist aber typisch bei Projekten mit dem Ziel, Prozessverbesserungen zu implementieren.

Sehen lernen, wo und warum ein Prozess nicht fließt

Seit Jahrzehnten werden bei Toyota Mitarbeiter in der Produktion dahin entwickelt, regelrecht „sehen“ zu können, wo und warum ein Prozess nicht fließt und die Ursachen hierfür zu identifizieren. Toyota ist auch deswegen industrieller Champion, weil Mitarbeiter eine außerordentliche Sensibilität für Verschwendung und Wertschöpfung, für Qualität und Kostenbewusstsein entwickelt haben. Toyota differenziert zwischen sieben Arten von Verschwendung, die in der Produktion auftreten können. Ein ganz spezielles Verfahren wird angewandt, um den Ursachen für Verschwendung genau auf den Grund zu gehen. Oft scheinen die sichtbaren Auswirkungen von Verschwendung gleich, die Ursachen können jedoch völlig unterschiedlich sein.

Was können Retailbanken vom Toyota-System lernen?

Nun, was konkret kann Dr. Huber vom Champion Toyota lernen?

  • Verfahren und Methoden, die es möglich machen, aus den strategischen Zielen der Bank die richtigen operativen Zielstellungen abzuleiten.
  • Eine Methode die sicherstellt, dass Kapital und Ressourcen dort investiert werden, wo sie zur Ausführung der Strategie am nötigsten sind.
  • Wie eine Organisation konsequent prozessorientiert gestaltet werden kann
  • Mitarbeiter zu herausragenden Experten zu entwickeln: kein Unternehmen auf der Welt investiert so viel Kapital und Ressourcen in die Entwicklung seiner Mitarbeiter. Ohne dieses Entwicklungsprogramm keine herausragenden Mitarbeiter, keine operative Exzellenz, weniger Wettbewerbsfähigkeit, Qualität und Transparenz.
  • Verschwendung sichtbar zu machen und systematisch durch Wertschöpfung zu ersetzen.

Dr. Huber wird sich nun intensiv mit dem industriellen System von Toyota beschäftigen, denn es passt einfach nicht zusammen, einerseits enorme Verschwendung in Prozessen und Strukturen und andererseits sinkende Margen und massiver Wettbewerbsdruck.

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Über den Autor

Klaus Röhr

Klaus Röhr ist seit 1990 in der IT- und Beratungsbranche tätig. Als Vertriebsmanager begleitet er Kunden im Bankensektor bei der Bewältigung erfolgskritischer Transformationsprojekte. Klaus Röhr ist nebenberuflich Autor für den Springer-Verlag.

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