Wer Erfolg haben will, muss sich verändern – aber nicht um jeden Preis

Change Management als Führungsaufgabe

Veränderung ist eine notwendige, jedoch keine hinreichende Voraussetzung für den Erfolg. Auf dem Weg gilt es, zahlreiche Fallstricke zu beachten. Dazu muss Change Management Teil der Führungsaufgaben werden.

Change Management ist ein Herausforderung für die Führung

Change Management ist ein Herausforderung für Führung und Management.

Veränderungen sind für Unternehmen eine Daueraufgabe. Ohne Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine Weiterentwicklung. Allerdings ist die Veränderung lediglich Voraussetzung, aber nicht Garant für den Erfolg. Denn Veränderungen können auch schief gehen. Sie werden zwar zumeist von außen angestoßen, aber sie werden von innen gefördert oder auch – und das zuweilen durchaus zu Recht – von innen gebremst.

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Folglich ist es für jedes Unternehmen von Bedeutung, die Treiber und Bremser von Veränderungen, die es nahezu in jeder Abteilung gibt, zu kennen. Mitarbeiter, die Veränderungen (wie z.B. Wachstumsinitiativen, Merger/Demerger, organisatorische Neuformierung) eher fördern und unterstützen, werden als Promotoren bezeichnet. Bremser dagegen – und die sind meist in der Mehrzahl – verhindern oder verlangsamen den Veränderungsprozess. Sie sind die Opponenten.

Opponenten ernst nehmen

Nun ist es aber nicht so, dass Opponenten per se Unrecht haben müssen. Im Gegenteil, ihre Bedenken und ihre Motive für eine ablehnende Haltung sollten ernst genommen und schon im Vorfeld diskutiert und möglichst ausgeräumt werden. Besonders im Dienstleistungsbereich, wo Fusionen und Übernahmen (engl. Mergers & Acquisitions, kurz M&A) Hochkonjunktur haben, aber mehr als zwei Drittel der angestrebten Fusionen ein Misserfolg werden, sollten Bedenkenträger besonders ernst genommen werden.

Widerstand als Zwillingsbruder der Veränderung

Die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern, ist also nicht zu unterschätzen, denn jede Veränderung wird von Widerständen begleitet. Widerstand ist quasi der „Zwillingsbruder“ des Wandels.

Das Fehlen von Akzeptanz, Verständnis, Qualifikation und Perspektive bei den Mitarbeitern sind die wesentlichen Motive für den Widerstand. Veränderungen gegen den Willen einer Mehrheit lassen sich zwar durchsetzen, aber meistens nicht erfolgreich umsetzen. Anstelle der erhofften Wertsteigerung kommt es dann überwiegend zu Wertvernichtung und Rentabilitätsein­bußen.

Synergie-Effekte als Rechtfertigung

Und damit sind wir wieder bei Dienstleistungsfusionen, die als Musterbeispiel für fehlgeschlagene Veränderungen gelten können. Häufig muss der strategische „Fit“ – also Verbundeffekte (Economies of Scope), Größenvorteile (Economies of Scale), schnellerer Markteintritt und -durchdringung (Economies of Speed) sowie Know-how-Zuwächse bzw. „Skill-Effekte“ – als Begründung herhalten. In den allermeisten Fällen werden diese Erklärungsmuster, die man auch unter dem Begriff „Synergie-Effekte“ zusammenfassen kann, den M&A-Transaktionen zur Rechtfertigung und Plausibilität im Nachhinein „untergeschoben“.

Schiere Größe muss keinen Erfolg ausmachen

Dies gilt umso mehr, wenn die wahren Motive der angestrebten Transaktion reines Machtstreben der Akteure sind. Schiere Größe muss jedoch mit Erfolg nicht identisch sein. Statistisch gesehen wachsen kleine und mittlere Unternehmen schneller und schaffen mehr Arbeitsplätze als große. Größe sollte also nicht nur begründet, sondern es sollten auch die Nachteile der Größe gegengerechnet werden. Insbesondere die verantwortlichen Aufsichtsräte sind hier gefordert.

Kulturintegration als kritischer Erfolgsfaktor

Vielfach sind es also keine ökonomischen Defizite, sondern die mangelhafte Berücksichtigung weicher Faktoren, die zu Integrationsproblemen führen. Diese Problematik stellt sich aber nicht nur bei internationalen, sondern ebenso bei nationalen M&A-Projekten. Das liegt daran, dass auch Unternehmen, die aus demselben Kulturkreis kommen, durchaus unterschiedliche „Binnenkulturen“ aufweisen können. Unabhängig davon, ob es sich um eine freundliche Übernahme, einen feindlichen Takeover, eine Fusion auf Augenhöhe, eine Verschmelzung oder eine Integration handelt, bei Unternehmenszusammenschlüssen ist die Kulturintegration der am häufigsten unterschätzte Erfolgsfaktor.

Weicher Faktor mit harten Auswirkungen

Wenn zwei Unternehmen fusionieren, prallen jedes Mal unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Die Unternehmenskultur gilt als weicher Faktor – hat jedoch harte Auswirkungen: Ein Großteil des Erfolgs einer Organisation hängt mit kulturellen Aspekten zusammen, etwa mit der Teamorientierung, der Mitarbeiterförderung, der Gehaltsstruktur oder der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Das Scheitern einer Unternehmenszusammenlegung ist zumeist darauf zurückzuführen, dass es offensichtlich nicht gelungen ist, verschiedene Unternehmenskulturen harmonisch miteinander zu ver­schmelzen.

„Was passiert mit mir?“

Woran liegt das? Im Umfeld eines Mergers besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitermotivation und damit die Produktivität einbrechen. Starke Verunsicherung („Was passiert mit mir?“), Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern des anderen Unternehmens und ein Gefühl von Kontrollverlust werden zum täglichen Begleiter während der Merger-Phase.

Bei den Mitarbeitern des vermeintlich „schwächeren“ Unternehmens kann ein Gefühl von Unterlegenheit aufkommen. Diese Emotionen führen dazu, dass sich die Mitarbeiter nur noch mit sich selbst beschäftigen – das operative Tagesgeschäft und besonders die Kundenbeziehungen werden zweitrangig. Im Extremfall kommt es zur inneren oder tatsächlichen Kündigung. Werden kulturelle Unterschiede nicht berücksichtigt, kann dies zu Widerständen und Konflikten führen, die den Integrationsfortschritt behindern oder gar zum Stillstand bringen.

Ziele können nicht mehr erreicht werden

In dieser Phase eines Zusammenschlusses wird über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entschieden. Aus dem Festhalten an Werten und Grundannahmen der eigenen Kultur resultiert, dass Organisationsmitglieder eine neue Kultur nicht akzeptieren, Programme zur Umstrukturierung und Integration nicht umgesetzt werden, Mitarbeiter die Unternehmen verlassen, allgemeine Angst und Ungewissheit ausbricht und Unternehmensziele in den Hintergrund geraten. Die wirklichen Ziele der Transaktion sind unter diesen Umständen nicht mehr erreichbar. Die Kosten der Integration übersteigen oft die erhofften monetären Gewinne z.B. aus Synergieeffekten oder Größenvorteile (Economies of Scale).

Veränderung ist eine Managementaufgabe

Mitarbeiter müssen aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Sie müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein widerspruchsfreies Bild der Veränderung zu erzeugen. Eine vertrauensvolle Kommunikation ist die Grundlage für jeden erfolgreichen Unternehmenswandel. Dazu ist es erforderlich, mögliche Opponenten zu identifizieren. Promotoren und vor allem Opponenten aufzuspüren, ist also eine sehr wichtige Aufgabe für das Top-Management, denn die geplanten Veränderungen sollen Wachstum oder wenigstens Stabilität mit sich bringen – sonst hätte man sie ja nicht initiiert (Change Management). Wachstum entsteht zwar am Markt und wird von diesem angestoßen, doch der eigentliche Wachstumsprozess wird von innen gefördert oder von innen gebremst. Ist die Zahl der Opponenten sehr groß und deren Argumente stichhaltig und überzeugend, so ist sehr intensiv über einen Abbruch der geplanten Veränderung nachzudenken.

„Heimliche“ Opponenten

Doch wie findet man Opponenten, die ja häufig gar nicht offen über Vorbehalte sprechen? Promotoren und Opponenten lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

  • Machtpromotoren bzw. -opponenten beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der Organisation.
  • Fachpromotoren bzw. -opponenten nehmen Einfluss aufgrund ihrer entsprechenden fachlichen Expertise und ihres Informationsstands.
  • Prozesspromoten bzw. -opponenten sind zumeist die größte und wichtigste Gruppe. Prozesspromotoren beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund der formellen Kommunikationswege, in dem sie Verbindungen zwischen Macht- und Fachpromoten herstellen und dadurch Barrieren überwinden. Prozessopponenten dagegen konzentrieren sich mehr auf die informellen Kommunikationsbeziehungen und behindern den Veränderungsprozess, in dem sie organisatorische und fachliche Hindernisse errichten und Verbindungen zwischen Machtopponenten und Fachopponenten herstellen.

Da die Opponenten bzw. Bremser sehr häufig im Verborgenen sitzen, gilt es, solche informellen Strukturen zu erkennen und aufzubrechen. Dabei kommt den Führungskräften eine ganz wesentliche Vorbildfunktion zu, um die Mitarbeiter als Träger des Wachstums zu begeistern.

Ein möglicher Lösungsansatz

Ein Lösungsansatz sind altersgemischte Führungsteams, die idealerweise aus drei Gruppen bestehen:

  1. Junge Führungskräftesorgen für neues Denken und neue Ideen. Sie sind offener für digitale Entwicklungen, zeigen mehr Mut zu grundlegenden Veränderungen und legen ein anderes Tempo vor. Die Jungen öffnen vor allem Türen zu neuen Technologien.
  2. Die zweite Gruppe sind erfahrene „Quereinsteiger”aus anderen Unternehmen. Sie leiden nicht unter Betriebsblindheit und haben aufgrund ihrer Seniorität mehr Durchsetzungsvermögen bei Veränderungen.
  3. Bestehende Produkte hingegen werden vor allem von der dritten Gruppe, den älteren Führungskräften Sie haben die notwendige Erfahrung, Weitsicht und Durchsetzungskraft.

Diese drei Gruppen können sich perfekt ergänzen und so die informellen Opponentenstrukturen aufbrechen.

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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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