Digital Leadership wird zentraler Erfolgsfaktor

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Führung in Kreditinstituten

Gute Führung bleibt auch im Zeitalter der Digitalisierung wesentliches Erfolgskriterium für alle Unternehmen. Und sie muss sich kaum verändern. Führungskräfte müssen sich lediglich auf neue Instrumente und eine wesentlich höhere Geschwindigkeit einstellen.

Digital Leadership in Banken und Sparkassen

Gute Führung und offene Unternehmenskultur sind wichtig, um Digital Leadership in Banken und Sparkassen zu realisieren.

Die Digitalisierung sorgt nicht nur für veränderte Prozesse und einen deutlichen Wandel der Arbeitswelt in Banken und Sparkassen, mit ihr einher gehen auch neue Anforderungen an die Führungsebene. Führungskräfte sollen „Digital Leader“ sein, oder zumindest schnell solche werden. Manche Autoren gehen gar von einem Paradigmenwechsel aus, der zu einer Zukunft ohne Management führt.

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„Digital Leader“ müssen die digitale Transformation vorleben

Alle Angestellten, die unter schlechten Vorgesetzten leiden, würde das sicher freuen. Diese Chefs waren jedoch schon immer fehl am Platz und nicht erst mit der Digitalisierung. Gute Führung war schon immer gekennzeichnet durch Respekt, Empathie, Offenheit, aktives Zuhören und dass die Mitarbeiter mitgenommen werden auf den möglichst gemeinsam erarbeiteten Weg. Und auch früher bedeutete Führen, mit gutem Beispiel voranzugehen. Dementsprechend müssen „Digital Leader“ die digitale Transformation anführen und vorleben.

Auch der stetige Wandel von Anforderungen und Umständen ist kein neues Phänomen, lediglich die Geschwindigkeit hat sich exponentiell erhöht. Hier bleibt es Führungsaufgabe, die Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen Sicherheit zu geben. Dies wird insbesondere für Bankführungskräfte keine leichte Aufgabe, da nahezu täglich neue Schätzungen über die Anzahl der verschwindenden Bankarbeitsplätze in den Medien gemeldet werden.

Digitale Transformation bietet Chancen

Digitale Transformation bedeutet aber nicht nur Stress durch ständigen Wandel und bedrohte Arbeitsplätze. Sie ermöglicht auch neue Formen der (Zusammen)Arbeit, Kommunikation und Organisation, der die Führungsebene gerecht werden muss. Teammitglieder befinden sich an unterschiedlichen Orten in verschiedenen Zeitzonen, selbstbestimmtes Arbeiten wird wichtiger, Hierarchien lösen sich auf und die Prozesstransparenz sowie Kommunikationsgeschwindigkeit im Unternehmen erhöhen sich.

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie über eine große Offenheit, Flexibilität und Affinität hinsichtlich neuer digitaler Werkzeuge verfügen. Trotz eines bekannten Negativbeispiels aus den USA ist es daher sinnvoll, wenn auch die Führungskräfte in den sozialen Medien auftreten. Von den 30 Vorstandsvorsitzenden der DAX-Unternehmen sind nur sieben bei Twitter, LinkedIn oder Xing vertreten. Damit liegt Deutschland noch hinter seinen kleinen Nachbarn Österreich und Schweiz.

Digital Leadership bedeutet Kulturveränderung

Mitarbeiter erwarten, dass „Digital Leader“ die digitale Transformation im Unternehmen anführen und vorleben. Gerade bei Banken und Sparkassen ist jedoch die Digital- und Veränderungskompetenz der Führungskräfte laut Umfragen nur sehr schwach ausgeprägt. Um ein Kreditinstitut zukünftig erfolgreich zu führen, muss ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das Kreativität und Leistungsbereitschaft fördert. Steuernde Eingriffe und Top-Down-Vorgaben bremsen Innovationsfähigkeit und Eigeninitiative.

Die Führungskultur in Deutschland muss sich insgesamt ändern. Auch Banken, die früher zu den beliebtesten Arbeitgebern gehörten, müssen sich dem „War for Talents“ und der Konkurrenz durch Start-Ups als potentielle Arbeitgeber stellen. Zukünftig wird eine hohe Bezahlung nicht ausreichen, um die besten Arbeitnehmer zu gewinnen. Die Führungskultur darf Menschen nicht mehr nur als Produktionsfaktoren betrachten. Gute Führung verlagert den Schwerpunkt ihres Handelns von Effizienz und Ertrag hin zu Innovation. Wichtiger als die Optimierung des Status Quo wird es sein, Neues zu erfinden und zu implementieren. Dies erfordert eine flexible Organisation, die Kreativität, Kooperation und Veränderung fördert.

Mehr Offenheit wagen

Digitale Führungskräfte müssen die traditionellen Managementmethoden mit der digitalen Wissensgesellschaft verknüpfen. Dazu gehört ein offener Umgang mit Informationen sowie Offenheit für Neues und Experimente – Fail often, fail early (aber hoffentlich nicht so teuer).

Auch als Bankführungskraft sollte man digitale Medien nutzen und fördern, damit Agilität, Schnelligkeit und Flexibilität möglich wird. Leider ist das Mikromanagement noch immer weit verbreitet, was durch Mitarbeiterautonomie und Vertrauen ersetzt werden muss. Und natürlich müssen auch Führungskräfte ihre Arbeit sichtbar machen und für Feedback offen sein. Der Aufwand, sich von einem Mikromanager zu einem Digital Leader zu wandeln, lohnt sich – digital führende Unternehmen erzielen einen höheren Umsatz, sind profitabler und besitzen einen höheren Unternehmenswert als traditionelle Firmen.

Gute Führung ist wichtiger Erfolgsfaktor in der Digitalisierung

Gute Führung, die motiviert statt kontrolliert, war schon immer wichtig. Durch Digitalisierung und Arbeitskräftemangel erhält sie für alle Unternehmen eine zentrale Bedeutung. Auch wenn es sich bewahrheiten sollte, dass sehr viele Bankarbeitsplätze aufgrund der Digitalisierung verloren gehen, so kommt den verbleibenden eine umso höhere Wichtigkeit zu. Das Bankmanagement ist auch dafür verantwortlich, dass Arbeitnehmer aufgrund der guten Unternehmenskultur und der interessanten Aufgaben bei dieser Bank arbeiten wollen. Mit der Aufhebung der Krawattenpflicht ist es sicher nicht getan.

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Über den Autor

Prof. Dr. Andreas Buschmeier

Andreas Buschmeier ist promovierter Volkswirt und Professor an der BA Fulda. Neben seiner Tätigkeit als Studienleiter berät er mittelständische Unternehmen in ihrer Kommunikation mit Kapitalgebern. Banken unterstützt er in Fragen zu Geschäftsmodellen und Digitalisierung. In seinem Buch „Ratingagenturen – Wettbewerb und Transparenz auf dem Ratingmarkt“ hat er ein eigenes Ratingmodell entwickelt und dies Politik und Aufsichtsbehörden vorgestellt. Zusätzlich veröffentlichte er diverse Buchbeiträge und Zeitschriftenartikel. Erfahrungen im Bankgeschäft sammelt er seit 1990, als Hochschuldozent ist er seit 2003 tätig.

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3 Kommentare

  1. Ich halte den Artikel für überzogen. Ein CEO muss nicht bei LinkedIn und Xing sein, er soll gemäß seines Hintergrunds seine Expertise in Compliance, Controlling o.Ä. einbringen, die technischen Fragen jedoch mit seinem CIO und – falls noch nicht vorhanden – CPO diskutieren und diesen ggf die Entscheidungen überlassen.

  2. Andreas Buschmeier am

    Es geht nicht darum, dass ein CEO auf allen gerade angesagten Social Media Kanälen aktiv ist und möglichst viele Follower/Freunde/Kontakte sammelt. Es geht um Glaubwürdigkeit. Wie glaubwürdig kann ein Chef seinen Mitarbeitern eine digitale Aufbruchstimmung vermitteln, wenn er selbst die neuen Möglichkeiten nicht (zumindest ansatzweise) nutzt? Oder für den Bankbereich: wenn der Vorstand die eigene Banking-App anpreist, aber selbst nicht nutzt?

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