Digitaler Navigator statt Digital Native

Koordination der Omnikanal-Vertriebsbank

Retail Banking wird heute maßgeblich durch die Digitalisierung und die Selbstbestimmtheit der Kunden beeinflusst. Um erfolgreich zu sein, muss der Wechsel zwischen den Kanälen und Services koordiniert werden.

Omnikanal-Vertrieb Zukunft

Der Omnikanal-Vertrieb im Retail Banking der Zukunft muss koordiniert werden.

Die Bankenbranche erlebt tiefgreifende Veränderungen. Damit verbunden sind Herausforderungen, denen sich die Banken stellen müssen, wenn sie auch zukünftig im Wettbewerb bestehen wollen: Die Anpassungsfähigkeit ihres Geschäftsmodells, starke Kostendisziplin, hohe Innovationsfähigkeit und ein auf die veränderten Kundenbedürfnisse ausgerichteter Beratungs-, Produkt- und Serviceansatz. Der reibungslose Wechsel zwischen digitalen und analogen Kanälen und Services muss koordiniert werden.

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Veränderte Kundennachfrage nach Finanzdienstleistungen

Die Banken sind gefordert, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und die verschiedenen Stakeholder mit ihren teils sehr heterogenen Erwartungen zufriedenzustellen. Denn das Retail Banking wird heute maßgeblich durch die Selbstbestimmtheit der Kunden beeinflusst. Sie sind sehr preissensibel und sie möchten jederzeit selbst darüber entscheiden, wann und wie sie ihre Bankgeschäfte erledigen. Ob persönlich in der Filiale, telefonisch im Service Center, online am Computer oder mobil über das Smartphone. Die Trennung zwischen Offline- und Onlinewelt löst sich auf. Und die früher übliche hohe Loyalität des Kunden zu „seiner Hausbank“ gibt es in der Form längst nicht mehr.

Kunden sind heute dazu im Schnitt auch deutlich besser informiert – zumindest im Hinblick auf Preise und Konditionen. Grund hierfür ist die bessere Vergleichbarkeit der Produkte und Konditionen im Internet, nicht zuletzt durch die Vielzahl von Online-Vergleichsportalen. Entsprechend erwartet der Kunde von seiner Bank maximale Transparenz bei gleichzeitig individuellem Service. Ist das nicht gegeben, kann die Kundenbeziehung schnell Risse bekommen und es ist nur eine Frage der Zeit, bis der Kunde das Weite sucht. Der Kontowechsel wird dank digitaler Tools schließlich auch immer einfacher. Der Gesetzgeber hat mit dem Zahlungskontengesetz klare Ansprüche an die Bankenbranche formuliert, diesen Vorgang zu vereinfachen. Die Kontowechselhilfe ist seit Herbst 2016 in Kraft getreten. Die Branche steht hier zwar noch am Anfang, aber die deutlich gewachsene Wechselwilligkeit der Verbraucher bei Telefon- oder Stromanbietern zeigt, wohin die Entwicklung gehen könnte.

Über alle Kanäle, ohne Medienbruch und in Echtzeit

Aus dem Rennen um die Zukunft des Retail Banking werden diejenigen Unternehmen als Sieger hervorgehen, die einfache Produkte und Zugangswege mit innovativen Funktionen kombinieren, also ein nahtloses Angebot von Bankdienstleistungen, das sogenannte Omnikanal-Banking. Für die Targobank bedeutet Omnikanal, den Kunden wesentliche Angebote und Leistungen über alle Kanäle ohne Medienbruch und in Echtzeit anzubieten. Möglich wird dies durch die Kombination der Vorteile einer Direktbank mit der persönlichen Beratung in Filialen oder über das mobile Berater-Team, das den Kunden auch außerhalb der üblichen Filialöffnungszeiten zuhause berät.

Eine immer wichtigere Rolle spielen dabei auch moderne Kommunikationskanäle wie etwa Videolegitimation oder Online-Chats. Auch der Trend der Geldanlageplanung im Internet per „Robo-Adviser-Tool“ schwappt mehr und mehr nach Europa und somit auch in den deutschen Markt. Und natürlich ist das gesamte Feld des kontaktlosen Bezahlens zu nennen, das vor allem aus Kundensicht enorm an Bedeutung gewinnt. Der Marktstart von Paydirekt, die Zunahme von Mobile Payment-Lösungen und kontaktlosem Bezahlen per NFC-Chip sowie die Fortentwicklung von Echtzeitzahlsystemen, sogenannten Instant Payments, sind Entwicklungen, die den Markt in den kommenden Jahren weiter verändern werden.

Auf der Kostenseite geht es in Omnikanal-Programm der Targobank darum, durch fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung eine stetige Optimierung der Backoffice-Prozesse sicherzustellen. Eine volldigitale Lösung im Frontend – beispielsweise eine schicke App – mag den Kunden vielleicht ansprechen. Gleichzeitig muss aber sichergestellt sein, dass der dadurch angestoßene Backend-Prozess nicht durch analoge Hürden ausgebremst wird und bankseitig zusätzlichen Aufwand verursacht. Eine Backend-Verarbeitung, bei der alles automatisiert im Hintergrund abläuft, ist nicht nur günstiger und schneller, sie senkt auch die Fehlerquoten und steigert die Datenqualität. Letztlich wird nur ein vernünftiges End-to-End-Prozessdesign für Effizienzgewinne auf der einen und ein verbessertes Kundenerlebnis auf der anderen Seite sorgen. Digitalisierung ist also kein Selbstzweck, sondern überall da sinnvoll, wo sich Vorteile für Kunden und für die Bank ergeben.

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Mehr als Technologieunternehmen mit Banklizenz

Insgesamt lässt sich festhalten: die Innovationsgeschwindigkeit für neue Tools und Digital Services hat in den letzten Jahren enorm zugenommen – nicht zuletzt aufgrund der FinTechs, die den Bankensektor seit einigen Jahren dynamisieren. Wurden sie von Banken zunächst als Bedrohung empfunden, wird heute vermehrt über Möglichkeiten der Zusammenarbeit gesprochen. FinTechs stoßen Innovationen an und bieten die Chance für etablierte Institute, nachzuziehen – etwa durch eigene IT-Entwicklungen oder indem sie sich die Kreativität und Schnelligkeit der FinTechs im Rahmen von Kooperationen zunutze machen.

Die Bank der Zukunft muss heute deutlich mehr sein als ein Technologieunternehmen mit Banklizenz. Denn insbesondere komplexe Bankgeschäfte werden auch künftig von der persönlichen Interaktion von Kunde und Berater geprägt sein. Den unmittelbaren Mensch-zu-Mensch Kontakt kann Technik allein meist nicht ersetzen. Vielmehr geht es darum, die persönliche Beratung mit digitaler Unterstützung noch besser und überzeugender zu machen. Daraus ergeben sich auch neue Herausforderungen auf Seiten der Banken: Denn neue digitale Applikationen und Funktionalitäten in der Filiale erfordern neue Fertigkeiten der Berater. Digitale Kompetenz muss über alle Ebenen und Funktionen geschult und gefördert werden – der Bankberater wird zum Digitalen Navigator für Produkte, Services und Beratung in der Bank.

Darüber hinaus sind die Geschäftsmodelle der klassischen Banken auf das ausgeprägte Sicherheitsbedürfnis der deutschen Kunden ausgerichtet. Das strikte Bankgeheimnis und die strengen Datenschutzstandards der Banken sind ein hohes Gut im Wettbewerb mit FinTechs & Co. Allerdings müssen sich die Banken in Zeiten offener Informationssysteme und Plattformen auf Gegenwind einstellen. Mit der Umsetzung der EU-Zahlungsdienste-Richtlinie PSD2 soll FinTechs und anderen Drittanbietern ab 2018 der Zugang zu Kontodaten der Bankkunden ermöglicht werden. Die Banken sind also gefordert, ihre Mehrwerte klar herauszuarbeiten, um im Wertschöpfungsprozess am Ende nicht auf die reine Abwicklung von Transaktionen reduziert zu werden.

Fazit: Digitalisierung erfordert neue strategische Prioritäten

An der Digitalisierung im Banksektor führt kein Weg vorbei. Und jede Bank stellt sich den Herausforderungen auf ihre Art. In allen Fällen bedarf es jedoch klarer strategischer Prioritäten und unternehmerischen Denkens. Klassische Banken können den Wandel mitgestalten und die digitale Transformation erfolgreich meistern, wenn sie sich anpassungsfähig zeigen. Die größte Herausforderung ist dabei, den veränderten Kundenbedürfnissen in Bezug auf die Zugangswege zur Bank, die Verfügbarkeit von Bankdienstleistungen und die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft Rechnung zu tragen.


E-Book zur Artikelserie

Der vorstehende Beitrag ist Teil einer Artikelserie, die in den nächsten Wochen sukzessive erscheinen wird. Falls Sie nicht warten wollen, können Sie alle Beiträge bereits heute als PDF-E-Book über LaterPay erwerben und herunterladen.

Weichenstellung im Retail Banking

Zukunft des Bankvertriebs – Bankvertrieb der Zukunft

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Über den Autor

Jürgen Lieberknecht

Jürgen Lieberknecht ist Privatkundenvorstand der Targobank. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Mannheim war er 16 Jahre bei Procter & Gamble und sieben Jahre bei der Deutschen Bank in verschiedenen Bereichen des Marketing und Customer Relationship tätig.

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